失敗しない会社経営　その３・中小企業が使える管理会計③基礎編

前回からの続き、今回は③基礎編として、管理会計の全体像を出来るかぎり分かりやすく整理し、その上で管理会計を取り入れるべき（導入すべき）ポイントを可能なかぎり分かりやすくご案内してみたい。

もちろん、その前提にあるのは「中小企業にとって」であることに留意しご覧頂ければと思う。

変に詳細な内容や論点に突っ込むことなく、無理に管理会計論の体系や形式ばかりに気を取られ浮足立つのではなく、“分かりやすく・まとまりがあり・立ち返りたくなる”ようなコラムを目指したいのである。

１）管理会計・全体像

管理会計の位置づけは下記、図Aのとおりである。

会計の名がつく通り、管理会計は会計と呼ばれる枠組みの中の一つである。

とは言え、これだけでは表面的すぎるため、もう一歩踏み込んだ解説を加えた図Bを参照して頂きたい。

管理会計を全体的に理解し、かつ、利用しようとする場合における重要な前提は、次の２つのポイントであると考える。

これら２つのポイントは次のように言い換えることができる。

「法令・規制がないがゆえに利用する主体者の技量・裁量・容量に委ねられる部分が多く、またその一方では、管理会計の利用者は同一組織内を通常想定するため、組織内における階層などによってどのような情報を・どれだけ収集し・どのように利用するかをあらかじめ決めておくことも要すだろう」

制度会計のように法令や規制がある場合には、それらに則った処理やフォーマットを整えることで十分性を保つことはできるのだが、こと、管理会計はそのような縛りが無いがゆえにその自由度は高く、何を・どのように・どの程度まで管理会計したらよいのかは、まだ取り入れたり・取り組んでいない会社の経営者にとっては相応に高いハードルになるだろうと思われる。

だからこそ、前回コラム（失敗しない会社経営　その２・中小企業が使える管理会計②入門編）では入門編としてCVP分析やよく知られる損益分岐点についてをテーマとして取り上げてみたのだが、正直、この段階で管理会計をストップしたままの会社もまた相応に多いのではないかと想像している。

本来であれば一旦は「管理会計論」と呼ばれる教養としての下敷き的知識に触れてみることによって、より具体的なポイントを把握してみる機会を得てみてはいかがかと思うのだが、これもまたよくある大きな２つの障壁、

があることから、そう容易いことではないと思われる。

というところでの我々の出番である（実務的な利用方法やそのメリットに通じている身として）。

管理会計の主な全体像をなるべく明確かつ一枚にまとめてみたものが下記の図Cである。

少々複雑かもしれないが、大きくは３つのパートに分けて捉えられると良いかと思われる。

一概にはまとめられないが、おおよそ第一パートは２～３年に１回程度立案するようなもので、その時点から３～５年という期間の先にどのような到達地点を目指すか（経営ビジョン）を描いた上で、そのための戦略（環境変化への対応方法）や戦略遂行のための資源配分（投資や適切な配置の意思決定）を行う過程を示す。

第二パートでは、第一パートによって方向付けられた資源配分をもとに、まずは年次単位という枠内で、ビジョン達成のためのより実現可能性が高められる実践的手段（アクション）の順序や優先順位を絞り込んでいき、絞り込まれたアクションを月次単位にまで落とし込んで具体化を行う工程を示す。これは年に一回必ず策定するパートである。

最後に第三パートであるが、月次単位のアクションを更に細分化・具体化して現場に落とし込みながら、日次・週次・月次の各単位によって現場マネジメントを行っていくサイクルを示す。

なお、入門編で取り上げたCVP分析や損益分岐点に関しては、主に第二パートにおける短期利益計画（ここでは単年度事業計画）で用いられる手段である。

ところで、なぜCVP分析や損益分岐点は、中期経営計画ではなく主に短期利益計画で用いられるのか、というツッコミを入れられた方は是非調べてみて頂きたいと思う。その回答は恐らく、経営することとは何かに直結する一つの道筋が開けてくるのではないかと思うからだ（ここでは割愛します）。

２）３つのパートのポイント解説

①第一パート

ここでのポイントは２つ、１つは「問う力」であり、もう１つは「言語化力」である。

「問う力」「言語化力」によって「正しい経営問題」を認識することができることに繋がり、その「正しい経営問題」が他者にも伝わる表現（アウトプット）として可能になるのだが、いずれもその後の工程へ重要な影響を及ぼす要点である。

本パートにおいては上述のとおり、経営ビジョンという「到達点」を描いた上で、戦略と呼ばれる効率的な「到達方法」を検討・考案し、その方法を実現させていく上での資源配分を決めるパートとなる。

この手順を逆にしてしまう（下記、図D参照）と、結果、何も決まらない・何も変わらない経営を続けていくことになり、すなわちそれは、社長による一人相撲になることに注意してほしい（今出来ることだけに制約されてしまい、社長の物理的な限界が会社の限界になっている状態を示す。これでは会社ではなく個人事業と呼んだ方が良い状態だと言え、法人としての会社形態を採ることによるメリットを最大化されらることは非常に低いと言える）。

実際のところ、中小企業ではこういった「手順を逆にした計画」事例が非常に多く見受けられるのだが、ゆえに、その成長性を高める機会を逸したまま時代や環境の変化に晒され続けたのちに倒産危機を迎えてしまうという“ありきたりな筋書き”を辿られるケースが後を絶たない。

こうした事例の中でのキーワードは「フワッと浮いたままの経営問題」であり、本パートにおけるポイントの１つ「問う力」に向き合わず・発揮されずに計画立案を行ってしまうがゆえの悲劇とも言えるのだ（それらに向き合わずして立てた計画が成功することは非常に低いだろうと思われるが、そのような場合に限って「計画なんて意味ないよ」と言われてしまいそうである）。

では「問う力」とはなんであるだろうか。

これは、ある事象（経営においては環境変化によって生じる問題や変化する問題）を観察・捉えた場合に、何かしらの違和感や引っ掛かり（総じてこれらを“気づき”とも呼ぶ）を感じることであり、なぜそう感じたのか、をもう一歩踏み込んでみる態度や姿勢のことを示す。または、その一歩踏み込むための勇気や行動力とも言い換えられそうである。

今回の本コラムは基礎編としていることから、これ以上突っ込んだ言及は避けることにし、「問う力」に向き合い・発揮するためにはどうしたら良いのかについては、次回以降の続きのコラムに譲ることにしたい（つまり、基礎編には相応しくない、その先の内容であると位置づけている）。

もう１つの「言語化力」もまた「問う力」に非常に関連性が強いポイントとなるため、こちらも同じく次回以降の続きのコラムに譲る。

管理会計を全体的な最適化を狙って導入・構築するためには、そのスタートである本パートの重要性は何よりも高い。

しかしその一方で、これまで経営理念や経営ビジョンについてじっくり腰を据えて真正面から考え抜くというような機会を得て来なかったとしたならば、管理会計を利用しそのメリットを得るための基礎的な入口としていきなりここから始めてしまうことは、正直ハードルが高いだろうと思われる。

同時に、簡単なセミナーや勉強会などで経営理念や簡易的な経営ビジョンを立案される機会を得てこられたとしても、その経営理念やビジョンに経営者の熱意が入っておらず無理やり“作らされたような理念やビジョン”という状態（よくありがちなキレイな耳障りのよい言葉の羅列という状態でストップしていたり、どこかからの借り物のような主体性のない状態であったり）のままだったとしたならば、上記と同様に基礎的な入口としてのハードルは高いだろうと思われる。

そう、「問う力」の源泉は実のところ経営理念に通じているということにだけ触れ、次回以降に回したいと思う。

②第二パート

ここでのポイントも２つ、１つは「割り出す力」であり、もう１つは「時間」である。

本パートは上述のとおり、より大きな枠内で捉えていたものを、具体化していく（解像度を上げていく）工程を示す。まさにこれが「割り出す」という作業である。

どういうことかと言うと、例えば「市場環境が良好なA事業の規模をより大きく伸ばしていきたいという方針が立っており、そのためにもA事業への資源配分として〇〇円の予算を計上している」とした場合に、具体的になにを・どのように・いつまでに・どれだけ投資すべきかを検討し決めていくことである。

この例からであれば、「規模を大きく伸ばして」ということからもその成果目標としては売上高の増大が妥当だと考えられる。しかし、一口に売上高の増大と言っても、販売数量を増やしていくケースと販売単価を上げていくケースの大きく２つに分かれるのであって、しかしここでは「市場環境が良好…規模を大きく…」であることから、販売数量を増やすことを意図しているものと思われる（この辺りまでは第一パートによる）。

という理屈を前提に考えを進めていくと、数量を増やすための手段としても例えば、新規顧客を獲得するためならばより大きな認知を得る必要があるためにも広告宣伝を積極的に行うべきであるとか、既存顧客による買い替えやリピート購入率を高めて数量を増やすためならば顧客訪問回数を多く増やす必要があるために営業人員を増やすことやそのための教育研修を定期的に行うことが必要であるとか、「何をしなければならないか」という、より現実的な動作や行動に結びつくような思考のブレークダウンのことを示すのである（下記、図E参照）。

そして「何をしなければならないか」を割り出すことの一方で、その「しなければならないこと」をするためには必ず何かしらの制約が掛かるのだが、往々にしてそれは「時間」という制約条件に集約されることが多いのではないかと思われるのだ。ここが２つ目のポイント「時間」である。

戦略を遂行する上で、時間をかけなければ出来ないこともあれば、時間をかける代わりにリソースを増やすことでより迅速に対応出来ることもあり、または、外部リソースを活用する（アウトソーシングする）ことでかけるべき時間を他にかけることができたりするのが経営である。

そう、自社の既存リソースでどの程度・どの範囲まで対応できるか（キャパシティ）を多くの場合に制約する「時間」で換算してみることによって、目標とする成果にどの程度早く到達できるかを別の角度から計ることが可能となるのだ（そしてその時間的な計数は実現可能性という基軸で戦略を計る場合においても非常に有効な指標となりうるのである）。

特に（大企業などに比較して）リソースに乏しいと言われる中小企業にとっては、その成長過程の中でどの程度「時間」による価値を上げられるかどうか（まさにこれこそが生産性を示す）は、より良い会社になっていくための重要な経営指標になりうるものと考えている。より良い会社とは、そもそもの時間的制約に苦しめられることなく、ある程度のゆとりを持ってコトに取り組むことが出来る状態の会社であり、ゆえに、緊急性の高さに振り回されることが少なく・重要性の高い領域にも日常的に取り組むことが可能となるのである（こういった会社が創造的な分野を獲得できたり、環境の変化に強くもなる発展を遂げたりする、ただしそもそもの採用するビジネスモデルによっても制約される側面は強いことに注意しておきたい）。

計画を策定することとは「真にできること・できないことが露わになる」とも言い換えることが出来ると思っている。

本来的にできないことであれば、それはそもそもの中期経営計画における経営問題の認識が間違っているという前工程（第一パート）における失敗を意味するのだが、対応する能力的な問題でできないことであったとしたならば、そこには改善・成長・変革の余地が残されているのであって、あとはどれだけ具体化できるようその手段を割り出せるか、どれだけの期限感（スピード感）で対応可能とするのか、を知ることさえできれば（実際には知るというよりかは仮説という段階）やるべきことはほぼ定まるのである。

この「やるべきことはほぼ定まる」からこそ、次のパート、第三パートを担う現場にまで落とし込むことが可能となるのであって、仮に本来的にできないようなことがフワッと浮いたままの状態でこのまま第三パート（現場）に指示という形で落とし込まれた場合には、最早これも悲劇という結果を生むのは時間の問題になる（価値を生むどころか疲弊を呼び寄せるような惨劇が待ち構えているのだ）。

③第三パート

ここでのポイントも２つ挙げておきたいのだが、１つは「見える化」、もう１つは「検証可能性」である。

こちらも上述したとおり、日次・週次・月次という、より細分化された単位での実践過程およびその結果をモニタリングしながら検証＆考察を重ねていく（この一連が経営サイクル、PDCAサイクルと呼ばれている）ことによって、経営課題の解決およびその先にある目標成果達成を可能としていくのである。

前パートまでと大きく相違するのは、本パートは実践を含むこと、つまり現場レベルで担うパートであるということにある。ここでの実践こそが結果を生むのであって、その結果をどのように評価・考察するかによって、目標とする成果への達成度合いは大きく変動する可能性が高い。

そしてまた、貴重な顧客接触回数が多いことも特筆すべきパートであり、この貴重さをどれだけ重宝しながら活用できるかどうかによっては、今後の大きな経営ビジョンそのものが変わる可能性すら秘めていることも強調しておかなければならない。

非常に重要なこのパートにおける現場というレベル、活かすも殺すも前工程までによって大きく左右されるのであるが、その活かされ具合や殺され具合については実際のところ、仮説通りにモノゴトが進むかどうかはやってみないと分からないこともあるため（トライ＆エラー）、どれだけやったか、そのやった結果をすぐに顧みる、ということを可能な限り早く・的確に把握することが必須になる（だからこそ、日次・週次・月次という単位で何を捉えるかをしっかりと決める必要がある）。

この“可能な限り早く”を補填する手段が「見える化」というポイントであり、“可能な限り的確に”を補填する手段が「検証可能性」というポイントである。

なお、「見える化」についてはすでに2021年9月15日のコラム（見える化）にて解説しているため、ここでは割愛させていただく。

また「検証可能性」についてであるが、これは言い換えると“客観的なモノサシで記録する”ことである。

例えばAさんより「先日、かなり長い棒が落ちていました」と聞いた場合に、あなたはどの程度の長さを想像するだろうか。実物を見るとそれほど長いと思わなかったり、または、そもそもAさんが棒と呼んでいるモノがあなたが思い浮かべる棒という程度のものではなかったりすることも現実的にはあるのではないだろうか。

これは経営や事業を営む上でも同じことであるだろう。
例えば営業現場より
「社長、A商品はどうもこのところ以前ほどの勢いある売れ方がなく、逆にB商品が順調な感じのようです。」
といった報告が上がってきた場合に、社長であるあなたは何を判断するだろうか。
または、判断するためにどのような情報が不足していると思うだろうか。

もしかしたら営業現場が言うほど実際のところA商品の売れ方は落ちていなかったり、B商品はそもそもそれほど売れていなかったところで多少伸びただけでその原因が不明な状態であったりするのかもしれず、このような報告ではある程度の確信を得るに至るような情報量には不十分過ぎると言わざるを得ないのではないかと思うが、いかがだろうか。

わざわざバイアス（偏り）を引き起こすような感情論などを一旦は排除できるように、なるべく同じモノやコトを・同じ尺度でみられるように・記録することが、事実に向き合った随時的な（日次・週次などの細かな単位で繰り返される）意思決定を支援する有用な情報になるのではないかと思う。そしてこのような意思決定が、目標達成へと向かう実践という行動を細かく修正することに役立ち、その修正するということにこそ現場の学びが隠されているのだと思うのだ。

３）基礎編から構築編へ

今回の基礎編のまとめとして、このような一旦は全体像という枠組みをもって管理会計を捉えたうえで、ではどこから自社に合った管理会計を構築していくべきかを２つのケース別にご案内したい。

以上、③基礎編を終える。

引き続き次回以降は④構築編へと進め、今回の終盤ですすめた２つのケースについての実務的な深掘りした管理会計についてご案内してみたいと思う。

つづく。